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    從火鍋到快餐,朝天門餐飲集團董事長王普的“野心”有點大

    2020年11月24日 10:46   來源:紅餐網   

      朝天門,是重慶火鍋的發源地,也是個擁有數百家門店的火鍋品牌。當門店不斷增多,朝天門用體系和清晰的經營理念,讓品牌實現不斷發展。在火鍋之外,它還開辟了新戰場——是主打快餐的九園包子。

      從火鍋到快餐,這兩個看似不搭界的品類,背后有著相似的經營邏輯,以及朝天門希望將重慶文化拓展出去的商業理想。

      “城門城門幾丈高?三十六丈高,騎白馬,坐轎轎……”這是一首童謠,幾乎每個重慶小孩都會,周邊的四川、貴州也有流傳。

      很多人知道北京有城門,西安有城門,卻不知道重慶也有城門,而且是九座,沿長江、嘉陵江包圍起來,形成重慶老城。而朝天門,就是“接官迎圣”的城門,也有說法是,“進了朝天門,就到重慶城”。

      到了現代,朝天門成為最大的批發集散地、兩江交匯的最佳觀景點。如今,朝天門又有了一個新的指向——朝天門火鍋。

      試水加盟受挫,他推翻重建了一個連鎖體系

      朝天門雖然來自重慶,但第一家門店卻不在重慶,而在創始人王普求學的廣州。

      2003年,28歲的王普一心想干實業,于是在廣州開起了火鍋店,想到老家重慶的地標,于是取名朝天門。

      “剛開始的時候很順。”王普說,朝天門剛開兩三個店的時候,就賺到了錢。那時的川渝火鍋不像如今這么火爆,較少的門店,意味著更多的店均人流基數。

      但當門店發展到十多個門店時,王普卻感受到了痛苦。

      因為請不起好的高級管理人才,當擴張過快時,人力資源就明顯跟不上,“做到最低潮的時候,我把自己的兩套房子全壓了。”同時,王普也開始嘗試放加盟,雖然門店是在賺錢,但品牌效果卻并不好。

      這時王普開始反省,是不是自己的方式不對,他開始漸漸意識到,做連鎖和做火鍋店并不一樣,做火鍋店考驗的是口味、經營,做連鎖考驗的是一整個體系。

      于是王普決然地按下暫停鍵。

      2008年,他回到重慶,組建團隊、搭建體系,打造朝天門火鍋的全國總部。

      當王普覺得把后端梳理好了之后,2010年,朝天門重新開放加盟。在此之后,朝天門的發展便以平均每年100家門店的速度遞增,最高時曾一年開出157個門店。

      什么錢都想賺的時候,什么錢都賺不到

      在后端的打造中,王普認為最重要的是知道自己要什么。“你想什么錢都賺完的時候,你什么錢都賺不到”。所以,他把研發、物流掌控在自己手中,但絕不去碰生產,以此保證穩定后端對前端開店速度的支撐。

      “生產、投廠配得太重了,一個廠就是好幾百人的吃喝拉撒,設備沒幾年就要更新迭代”,而讓王普決心不投廠的根本在于,費這么大力人力財力去做之后,純利潤只有5~8%,而不投廠只做好門店,員工可以西裝革履地上班,純利潤卻能達到10~12%。更不要說工廠淡旺季可能導致的利潤走低風險。

      所以,朝天門沒有自己的工廠。但是,因為朝天門愿意把利潤讓給工廠等產業鏈上的環節,這樣在保證純利潤的情況下,也保證了整個產業鏈條的順暢。

      至于很多人憂慮的對后端核心的控制力,王普卻并不擔心。一來,專業人做專業事,他堅信未來的餐飲一定是像先進行業一樣,不斷細化分工;二來,朝天門雖然不做生產,但配備了強大的研發團隊,由1名國家特級廚師、6名國家一級廚師領銜,將口味的核心掌控在自己手中。

      “如果放開做,我們一年甚至可以做兩三百家店,但這時候一定要去想后端能否跟得上,能否支撐其比較好的品質,以及利潤率的轉化,所以我們寧愿慢一點。”王普非常清楚朝天門該賺什么錢,又該暫時放棄哪些板塊。

      在運營上,朝天門也更講究精力、財力的分配,“我們覺得七分是運營,三分是宣傳。”而不是通過宣傳,一下子引爆,但導致后端可能跟不上,品牌、口碑直接做崩。

      目前,朝天門在全國門店已經有數百家,但仍有一些地區對朝天門來說是處女地,比如東北。但王普也并不著急,“生意,做不做都在,做砸了才不在。”相比投入大量人力、物力、財力去宣傳帶來瘋狂擴張,王普希望朝天門走得更扎實穩健一些。

      火鍋品牌開快餐店,是另一種經驗總結

      就在朝天門火鍋的發展得比較順利,人們認為王普可以靠著朝天門享樂的時候,王普卻做了一件和火鍋完全無關的事情。他做了一個品牌——九園包子,一個以重慶早餐、小吃為主的全新快餐品牌。

      看上去,九園包子和火鍋完全不搭界,但王普認為,九園包子和朝天門有著相似的運營邏輯——做基本款,不做流行款。

      “流行款有個特點,3~5年就會被淘汰掉,而像火鍋,10年一定可以沉淀出一些在行業里比人家強的東西,而人家必須把這條路走過來,才能到我今天這一步。”基本款是通過長時間經營一定能夠有所得的,而且基本款也讓王普有更充分的時間、精力去塑造穩定后端,支撐未來的規模化。

      九園包子的背后,其實是朝天門火鍋的經驗總結。

      王普認為,無論火鍋還是九園包子,都是重慶文化的傳承,朝天門是火鍋文化,九園包子則是小吃文化,無論包子、小面,還是酸辣粉、油茶、糯米團,都是重慶人的日常吃食,可以是早餐、下午茶,也可以是正餐,都是重慶人生活的“基本款”。

      “從朝天門我們知道,做規模餐飲,其實就是做模型。”九園就用三個模型,讓它形成規范。

      首先就是門店模型。

      對九園這樣的快餐品類來說,門店模型要通過裝修去解決兩個問題:后臺效率和坪效。

      九園的門店都不大,最大的一個不過60平,這就要求九園能夠實現高坪效,合理設計動線和出餐流程,并對前廳的人流、消費進行較為精準的計算,得出盈虧平衡點。

      另一方面,精致的裝修也將九園和路邊小店區分開,在現代人越來越追求的衛生、健康的前提下,九園便占據了主動權,同時九園是規模化生產,攤平了成本,也能做到較好的性價比。

      而目前而言,重慶這些小吃的市場,都不規范,大部分仍是小攤小店,衛生、食品安全、品質等無法完全保障。這就是九園包子的機會。

      第二個模型是產品模型。

      “我干的第一件事去廚師化,因為快餐需要在高頻的時間段實現高效率。”為了實現去廚師化,九園的選品便一定是要能實現標準化、工業化的,無論是工業化比較成熟的包子,還是較為棘手的小面、豆腐腦,“如果不能工業化轉換的,我寧愿不做。”

      而對于口味、品質的疑慮,王普表示,做企業其實是個博弈的過程,“100分的包子一定是現包的,但我能接受因為工業化轉換降到90分,但我不接受85分”。這其實也是長久以來餐企的運營博弈:想要規模化就必然會損失一些極致,想要做到極致,那必然做不到規模化。

      第三個模型則是人員模板。

      這個模板首先告訴員工,為什么拼命,九園的答案是門店合伙人制。這個門店合伙人制明確了一個最底層的服務員,怎么能進入管理組,在管理組怎么成為店長,店長怎么成為合伙人、區域合伙人,甚至城市合伙人職業發展路徑,讓他們看到了發展的前景。

      其次告訴他們怎么拼命能贏。就是有了目標,還需要告訴他們如何抵達目標,這就靠門店的日常訓練。

      為了試驗、實現這三個模板的正確、順利運行,九園在第一階段僅開了5個店,第二階段也只有50家店。但是在不斷試驗打磨過程中,這三個模板得到完善,九園的開店速度也越來越快。至今,從2016年發展到現在,九園在全國已經布局了100余家門店,未來王普想用3~5年開出1000家店。

      餐飲做到最后,做的是管理

      無論朝天門還是九園,王普都將規模化作為前提為品牌制定發展規劃。而在這個過程中,我們不難發現,規模餐飲做到最后,做的其實就是管理,清楚自己該做哪些不該做哪些,如何讓前后端、人員,在幾十、幾百家門店的背景下,高效運作。

      王普在對規模餐飲十余年的實踐中,將規模餐飲的管理大致歸結為總部要做好的4件事:

      第一個就是品牌。

      “品牌的梳理和品牌的推廣,一定是總部來做的。”而在宣傳方面,無論朝天門還是九園,都遵循三七開的原則,也就是七分運營三分宣傳,宣傳是為運營服務的,而不是為了宣傳而宣傳,為了宣傳、擴大影響,讓后端吃緊。

      第二是管理人員的培養。

      這也就是九園推行門店合伙人制的起點,這其實也是個激勵制度,“給所有員工提供上升通路”,通過這樣的方式,九園既能保證門店高效、高標準的運營,又能降低員工流失率,并搭建好人才梯隊。

      第三點就是生產的研發和物流。

      “這個代表著我的核心競爭力”,生產可以交給第三方,但核心的配方一定要掌握在自己手中,這也是為什么王普會給朝天門配備強大研發團隊的原因。

      朝天門還建立了完善的供應鏈體系,擁有強大的選品能力,火鍋核心原料統一集采,能保證品質,同時成本更低。

      最后便是全國統一的行政人事財務,也就是風控,以保證公司在正常、合理的現金流、人員配比下運轉。“我的所有資源投放在這里,這樣我就是一個真正的品牌公司,我不能什么都做完,但一定要把握好最關鍵的點”,王普說。

      手記

      看上去,朝天門和九園,都是規劃嚴謹、管理規范的品牌,王普本身也對每個品牌有著清晰的認知。

      但在這背后,其實也是王普這個地道重慶人對重慶文化的一點執念,“最開始為什么想做九園包子,因為我是吃它長大的。”他在朝天門火鍋發展穩定后,不斷向其中注入重慶文化的基因。而九園,則是他的另一個產業夢想,它不僅延續朝天門對重慶火鍋文化的傳承,也是本地小吃規模化的一種嘗試。

      “我希望我們也是一個重慶文化的傳播者”,感性的夢想想要實現,需要理性的規劃、經營,而王普和他的朝天門集團正在探索這樣的可能。

    (責任編輯:韓肖)

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    從火鍋到快餐,朝天門餐飲集團董事長王普的“野心”有點大

    2020-11-24 10:46 來源:紅餐網
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